企業(yè)，只有企圖才有事業(yè)。企而創(chuàng)新，圖而突破。面對風云變幻的市場環(huán)境，很多企業(yè)陷入生存困境。在企業(yè)遇到困難的時候我們需要用創(chuàng)新的思維來擺脫企業(yè)的困境，創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的靈魂。那么在未來，中國企業(yè)的管理創(chuàng)新何去何從？

    1.以供應鏈管理為核心整合管理活動

 

    目前中國企業(yè)正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，管理活動前向、后向延伸與整合，提升組織和業(yè)務的整體性。這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發(fā)展所呈現(xiàn)的趨勢是：

 

    朝著集中計劃與分散執(zhí)行相結合的模式發(fā)展，即基于事件反應時間、集成高新信息技術的管理模式；減少供應商的數(shù)量，精簡供應鏈組織，使得供應鏈更為緊湊和簡約；重視客戶服務與客戶滿意度，注重客戶對服務水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導的供應鏈管理模式等。

 

    2.以業(yè)務流程為核心，讓管理簡單化

 

    以業(yè)務流程為核心的管理強調企業(yè)組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標和任務，把全部業(yè)務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，強調全流程績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，實現(xiàn)全過程、連續(xù)性的管理和服務。

 

    這種管理方式弱化中間主管層次的領導作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業(yè)務流程的“順序服從”關系，講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從，流程內(nèi)的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節(jié)從對上級負責轉換為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意，組織單元之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調機構；注重流程過程時間的短和快，對流程內(nèi)的各項活動進行合理、優(yōu)化的定義和篩選，增強增值性活動設置，消除流程瓶頸。

 

    3.企業(yè)文化管理走向量化

 

    企業(yè)競爭的硬性成本基本趨同，關鍵的影響因素變成了軟成本，即企業(yè)文化成本—員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠度等。但企業(yè)文化對企業(yè)究竟能影響到什么程度？企業(yè)文化怎樣才能幫助企業(yè)把資源激活？

 

    近年，企業(yè)文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數(shù)據(jù)化，而是具體化和精細化。一方面，對企業(yè)的文化管理所表現(xiàn)出來的現(xiàn)狀進行分析、評價量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到文化管理的短板，具體化和精細化管理策略。

 

    4.以業(yè)務營運為核心的戰(zhàn)略化管理

 

    這種管理方式要求企業(yè)具備更前瞻的眼光，勇于和善于預測，并積極構造戰(zhàn)略架構；要求企業(yè)更關注核心能力發(fā)展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產(chǎn)業(yè)的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進行有機整合；要求企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)新標準或規(guī)則的制訂者，在產(chǎn)業(yè)的核心競爭力方面領先，由市場份額、產(chǎn)品或服務的競爭轉向對商業(yè)機會的競合；要求企業(yè)不必過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)資源相匹配，而是根據(jù)業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創(chuàng)造價值。

    1.由單一功能應用轉向集成應用

 

    要通過信息化集成更好地將市場、經(jīng)營、生產(chǎn)的各種信息打通，積極協(xié)調企業(yè)現(xiàn)有和將來的應用程序、數(shù)據(jù)及員工與合作伙伴之間的互動，以便實現(xiàn)對關鍵業(yè)務流程實時的有效管理。

 

    目前國內(nèi)真正具有應用集成示范效果的企業(yè)為數(shù)不多，但大多數(shù)CIO認為，集成應用是信息管理的主流方向，且側重于以下幾方面：

 

    在理念方面，面向企業(yè)管理需求，解決集成與隨需應變、領域專業(yè)應用與全面集成的矛盾，在分步應用與全面集成之間找到平衡；在應用實施方面，主要是實現(xiàn)數(shù)據(jù)層面的集成，實現(xiàn)信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進的企業(yè)可能實現(xiàn)系統(tǒng)應用集成，使不同應用系統(tǒng)之間能夠相互調用信息，但最理想層次的業(yè)務流程集成即通過流程把所有應用、數(shù)據(jù)管理起來，使之貫穿于眾多應用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、用戶和合作伙伴，則由于大多數(shù)企業(yè)缺乏相當?shù)墓芾砘A，這一層次的集成很難實現(xiàn)。

 

    2.由單一管理功能轉向管控與服務一體化

 

    集成應用也帶來信息管理模式的轉變。過程數(shù)據(jù)的管理、調度指令的實時傳送、計算機在線管理、資源優(yōu)化管理等可以在業(yè)務節(jié)點和管控節(jié)點進行信息交換與共享，實現(xiàn)在線實時管控與服務。當然，這種管控與服務一體化更多地體現(xiàn)在業(yè)務性管理，如“三流一活動”的管控與服務，而對戰(zhàn)略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應用。

    1.創(chuàng)新人才兩極競爭

 

    人才競爭更多的是理念性的訴求，但現(xiàn)在開始轉向務實的知識管理和創(chuàng)新人才競爭。知識管理是對現(xiàn)有和潛在知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創(chuàng)新的管理過程。通過知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力，讓企業(yè)擁有更高層次上的競爭力。

 

    創(chuàng)新人才的競爭實質上是知識管理的延續(xù)，是超越現(xiàn)有和潛在的知識競爭。通過創(chuàng)新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強烈的競爭意識，能夠提供解決問題的新知識和新技術，創(chuàng)造和設計新的知識管理，形成新的競爭力。

 

    2.由部門競爭轉向企業(yè)整體策略層次競爭

 

    隨著市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導的價格、品質等戰(zhàn)術層次的競爭因素已經(jīng)不是主導的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區(qū)別，企業(yè)在整體策略層面開始設計競爭手段，競爭的內(nèi)容出現(xiàn)了許多新的變化，像品牌、客戶滿意度服務、公益廣告、企業(yè)文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時，在每一個競爭領域，由于企業(yè)的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內(nèi)容的競爭中也出現(xiàn)了多種變化，所以在任何一個競爭領域，企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化，不斷地彌補、修改、提升、創(chuàng)新整體策略層面的競爭力。

 

    3.由持續(xù)經(jīng)營合作轉向項目型經(jīng)營合作

 

    多數(shù)企業(yè)基于戰(zhàn)略的長遠框架已經(jīng)搭建，即基于長遠的企業(yè)利潤模式已經(jīng)明晰，所以持續(xù)經(jīng)營型合作形式越來越減少。雖然有些跨行業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)領域持續(xù)經(jīng)營合作形式依然存在，但數(shù)量在急劇下降。獨特性和一次性業(yè)務活動在企業(yè)實踐中所占價值比重越來越大。這種環(huán)境因素和趨利性的本性使得企業(yè)趨向于選擇短期合作形式即項目型經(jīng)營合作，無論是同業(yè)間還是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，為某一營運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。

 

    4.由資源互補合作轉向資源交易合作

 

    基于持續(xù)經(jīng)營合作模式的營運基礎是資源和能力的優(yōu)勢互補，轉向項目型經(jīng)營合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經(jīng)營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動合作，以交易的方式形成合作模式。