我們遇到了很多企業(yè)，有著雄厚的技術(shù)水平，但由于處于產(chǎn)品從研發(fā)到規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變過程，對于制造現(xiàn)場管理的認(rèn)識和重視不足，導(dǎo)致好的產(chǎn)品不能及時、高質(zhì)量、低成本的推向市場，往往會錯失市場發(fā)展的良好機(jī)遇。那么我們?nèi)绾巫龊蒙a(chǎn)現(xiàn)場管理？接下來，我們就現(xiàn)場班組管理進(jìn)行談一談。

　　首先，我們來聊一聊現(xiàn)場管理應(yīng)該管什么。日本持續(xù)改善之父今井正明提出“管理就是維持和改善”，我覺得這是對我們認(rèn)識現(xiàn)場管理核心內(nèi)涵的總結(jié)。以豐田為代表的日本企業(yè)扎根于現(xiàn)場，對于現(xiàn)場管理總結(jié)了一系列切實有效的管理方法，總體來說，作為現(xiàn)場管理的最基礎(chǔ)單元，班組承擔(dān)了現(xiàn)場管理的主要職責(zé)，為了保證安全、適時、高效的生產(chǎn)出客戶需要的良品，現(xiàn)場班組管理圍繞著七大任務(wù)開展：安全、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、人員、設(shè)備、環(huán)境。按照今井正明對管理的解釋，管理就是維持和改善，那么現(xiàn)場班組圍繞七大任務(wù)開展的管理活動，每一項任務(wù)都會以維持和改善的方式開展，如果在加上人員培養(yǎng)，就構(gòu)成了如下圖所示的現(xiàn)場班組管理的主要內(nèi)容，這就幫我們明確了我們的現(xiàn)場班組管理到底管什么。

　　明確了我們的現(xiàn)場班組管什么以后，接下來我們看一下現(xiàn)場班組應(yīng)該怎么管。PDCA循環(huán)大家應(yīng)該都比較熟悉，也叫戴明環(huán)，它是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及。大家對PDCA循環(huán)的普遍理解是解決問題的一種方法論或工具，更多的會用在我們的一些質(zhì)量改善如QC小組活動、工作計劃的制定和實施等方面。其實PDCA其本質(zhì)上是一種管理工具，它和SDCA共同為我們提供了現(xiàn)場管理的基本方法，為我們明確了我們現(xiàn)場應(yīng)該怎么管。作為現(xiàn)場管理來說，基本上任何一項管理事項都可以以PDCA或SDCA的方式來進(jìn)行管理，如果不能用這種方式管理，說明我們的這項管理內(nèi)容在管理標(biāo)準(zhǔn)化方面還沒有做好，要先把標(biāo)準(zhǔn)化工作做好了。舉例來說，對于生產(chǎn)管理里面，我們常說的生產(chǎn)計劃的管理，要明確生產(chǎn)計劃管理怎么管，我們可以用PDCA來明確：首先我們要制定或確認(rèn)班組的日生產(chǎn)計劃，如果日生產(chǎn)計劃是計劃部門提供，那班組要做好作業(yè)計劃的制定，同時要按照計劃進(jìn)行資源的確認(rèn)和調(diào)配（P計劃）；制定好了計劃我們要按照計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中對于任何偏差及時進(jìn)行糾偏（D執(zhí)行）；在計劃執(zhí)行結(jié)束和執(zhí)行過程中的固定時間段（如每兩小時一次），我們要對計劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，確認(rèn)實際是否達(dá)成了計劃（C檢查）；最后我們要對整體計劃的達(dá)成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)處理，作為后續(xù)計劃制定執(zhí)行的參考依據(jù)。以上就是典型的按照PDCA對現(xiàn)場班組日常管理事項進(jìn)行管理的方式，其他的內(nèi)容同樣適用，包括作業(yè)管理、設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)的管理、現(xiàn)場安全檢查的管理等，都可以用PDCA或SDCA的方式進(jìn)行管理，這就解決了我們怎么管的問題。

　　以上所有管理的前提是根據(jù)我們現(xiàn)場管理的要求，做好管理標(biāo)準(zhǔn)化，這也是我們現(xiàn)場班組管理的基礎(chǔ)，只有有了這樣的基礎(chǔ)，我們才能對各項管理任務(wù)進(jìn)行不斷持續(xù)的進(jìn)行優(yōu)化提升，進(jìn)一步提升我們現(xiàn)場的管理水平。

　　擴(kuò)展閱讀：博革咨詢是中國一家整合精益生產(chǎn)/六西格瑪/流程再造的咨詢公司，專注于提供精益生產(chǎn)、6S現(xiàn)場管理、TPM設(shè)備管理、精益工廠布局、專業(yè)目視化、精益供應(yīng)鏈、精益研發(fā)、六西格瑪管理、智能制造等綜合性問題解決方案并負(fù)責(zé)落地實施。

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